Andere tijden voor mens en organisatie

auteur Simone van Dijk

Als organisatieadviseur heb ik diverse organisaties geadviseerd over de stappen die je kunt nemen om (strategische) doelstellingen te bereiken: door het ontwikkelen van kennis, competenties en processen waardoor de organisatie toekomstplannen kan maken.

Bij ontwikkelen gaat het om veranderen; iedereen doorloopt, al dan niet vrijwillig, de verschillende fasen van veranderen. Graag neem ik je mee in de eerste fasen van het persoonlijk veranderproces. Door als manager bewust te zijn van de impact, begrijp je de eigen behoefte en de behoefte van jouw team of medewerker. Begrip help je in het begeleiden van het veranderproces.

Wat doet verandering met mensen en organisaties?

Net als veel andere ZZP’ers en ondernemers zie ook ik mijn omzet in deze coronacrisis teruglopen. Rationeel gezien ‘dit is het risico van de ondernemer' en simpelweg een bizarre tijd waarvan iedereen de impact ervaart. Emotioneel en mentaal is een ander verhaal; tot mijn verrassing zie ik beren op de weg en heb spinsels in mijn hoofd.

Tot mijn verbazing omdat ik al een tijd behoefte heb aan meer tijd voor het ontwikkelen van mijn bedrijf. Mijn gedrag liet iets anders zien namelijk elke keer weer nam ik opdrachten aan … want stel je voor dat … Belemmerende overtuigingen weerhielden mij er van om daadwerkelijk de stap te zetten. Nu dient het moment zich aan dat mijn agenda ruimte biedt om tijd te besteden aan zaken als: toekomstplannen maken voor mijn bedrijf, mezelf en nieuwe producten ontwikkelen. Dit lijkt nu het juiste moment. Het moment is echter niet zelfgekozen moment. Van één op de andere dag krijg ik een andere ‘dagbesteding’, moet ik wennen aan een andere manier van denken en doen: ik ga een verandering door op een moment dat niet zelf gekozen is. Dit is een normale en menselijke reactie waar je als directeur of manager rekening mee dient te houden op het moment dat je een verandering wil doorvoeren; zelfs wanneer jouw team het voordeel van aan ander takenpakket ziet of sterker nog ... ze hebben zelf om een nieuw systeem gevraagd ... dan nog wordt de nieuwe werkwijze niet zonder meer geadopteerd. Hoe dat werkt in de psychologie, ik neem je graag mee.

​Hiervoor maak ik gebruik van het model ontwikkelt door John Fisher (2012), de persoonlijke overgangscurve. Elke fase wordt gekenmerkt door emoties. Dit vraagt van de manager stijlflexibiliteit om zijn afdeling door het veranderproces te begeleiden. Tijd is een belangrijke factor en het tempo van het doorlopen van de verandercurve varieert per medewerker.

De eerste boodschap van verandering brengt onrust

Eerder gaf ik al aan dat mijn legere agenda niet zelfgekozen is, het lag buiten mijn invloedssfeer. Het raakt mij echter wel persoonlijk en daarmee ben ik betrokken. Ik verwijs hier naar de cirkel van invloed en betrokkenheid (Covey). Niets menselijks is ons vreemd; het liefst nemen we onze eigen beslissingen, op het moment dat je daar zelf aan toe bent.​

Als directeur of manager ben je wellicht al een tijdje aan het nadenken over een (verbeter)project wat leidt tot een verandering in werkzaamheden, een ander proces of introductie van een nieuw systeem. Je hebt advies ingewonnen, nagedacht en gekomen tot een afgewogen beslissing. Bij het informeren van de medewerkers ervaar je gedrag wat weerstand wordt genoemd.

Dit is logisch; medewerkers ervaren dat er voor hen is besloten, er wordt een verandering opgelegd. Dit lag buiten de invloedssfeer en het raakt hen persoonlijk. De huidige werkwijze lijkt plots niet meer te voldoen. Was het 'oude' dan niet goed genoeg? De medewerkers ervaren een informatieachterstand en hebben minder tijd om aan het 'nieuwe' te wennen. Medewerkers kunnen de impact van het besluit (nog) niet overzien. Het is in deze fase belangrijk om dit als leidinggevende te her- en erkennen. Dit is bepalend voor het verdere verloop van het veranderproces en de mate van betrokkenheid van jouw team.

Onrust versus denken in kansen en mogelijkheden

Gelijk met de onrust van de terugval in opdrachten zie ik ook kansen en mogelijkheden; nu heb ik tijd voor het ontwikkelen van mijn bedrijf, ideeën voor nieuwe producten en diensten uit te werken. Minder activiteiten geeft ruimte voor reflectie. Letterlijk ruimte in mijn hoofd om de creativiteit vrij te laten stromen, er gaat iets veranderen. Bij veranderingen wordt ook zeker een positiviteit door de medewerker ervaren die belicht moet worden.​

Of het verleden nu positief of negatief wordt ervaren, er zal ook een gevoel heersen van de mogelijkheid tot verbetering. Er wordt een mooie toekomst verwacht. In deze fase staat het managen van de juiste verwachtingen centraal. Duidelijke communicatie en eenduidige informatie door directeur en manager is van belang. Een juiste balans vinden tussen een heldere doelstelling van de organisatie vs. de rol en kansen die medewerkers ambiëren; kans op bijvoorbeeld een promotie of die felbegeerde baan. Hier manage je naast verwachtingen ook potentiële teleurstellingen en wil je iedereen betrokken houden bij de organisatie om ongewenste uitstroom te voorkomen. Dit wordt vaak onderschat. Niets menselijks is ons vreemd; we brengen liever een positieve boodschap dan dat we iemand of een idee 'afwijzen'.

Hier schuilt een afbreukrisico als onderdeel van de verandering: door niet transparant te zijn over de doelstelling van de organisatie en de persoonlijke impact op medewerkers. Lukt het jou als manager om de juiste verwachtingen te managen dan begeleid je jouw team naar de volgende fase van het (verander)proces.

Angst en bedreiging belemmeren het veranderproces

Verandering roept ook een gevoel van angst op. Angst en bedreiging zijn de belangrijkste emoties die ervoor zorgen dat we terugvallen in oud gedrag. Dit wordt veroorzaakt door het gevoel geen controle meer te hebben. De vraag waar iedereen antwoord op wil hebben is ‘What is in it for me?’.

Ook ik wil graag in mijn glazen bol kijken en antwoord op de vraag 'wat is mijn resultaat over drie maanden?' en 'Voldoet het product aan mijn ideeën en wensen – en is er interesse?' Kortom wat gaat de verandering mij brengen. Op het moment dat ik onrustig word ben ik geneigd om oud gedrag op te pakken en juist niet met vernieuwing aan de slag te gaan. Je herkent het vast; de emotie van 'kan ik het wel?', 'gaat het me lukken?' en 'wat betekent dit?'. Deze gedachten belemmeren het veranderproces.

Dit is voor de organisatie niet anders. Net als medewerkers kunnen ook de directeur en manager zich onzeker voelen over de ingeslagen weg. Medewerker stellen kritische en vaak ook terechte vragen. Vragen die niet 1-2-3 te beantwoorden zijn. Centraal staat de vraag ‘wat betekent dit voor mij?’. Tegenvallende resultaten of een terugval versterken kunnen dit gevoel versterken.

In deze fase wordt het effect dat de verandering heeft op de mensen zichtbaar. De manager ervaart dat een aantal mensen al verder zijn dan andere … dit vraagt stijlflexibiliteit om mensen op het juiste moment op de juiste manier te benaderen.

​In de voorgaanden fasen kun je mensen te verliezen in het proces; zij ontkennen de verandering.

Als ik het niet kan zien, dan bestaat het niet!

Het kan voorkomen dat medewerkers de verandering niet accepteren. De medewerker(s) gaat niet mee in de verandering en oud gedrag blijft bestaan ... dit kan de manager niet accepteren. Om dit goed te begeleiden is het van belang om de psychologie hierachter te begrijpen.

Wanneer de mens wordt geconfronteerd met een probleem of situatie die ze niet wil, wordt dit genegeerd en geëlimineerd uit het bewustzijn. Het is belangrijk om het open en eerlijke gesprek aan te gaan. Wees nieuwsgierig waarom de medewerker niet mee kan of wil gaan in de verandering.

Hoe nu verder ...

Ik heb je meegenomen in de eerste fasen van verandering ... er zijn in totaal 9 fasen waarbij iedere fase uitdagingen kent voor alle betrokken partijen. Uiteindelijk moet ieder voor zichzelf een toekomst zien in de nieuwe werkelijkheid. Een goede begeleiding in dit veranderproces heeft toegevoegde waarde en leidt tot een hoge medewerkersbetrokkenheid. Dit heeft een positief effect op klanttevredenheid en de kwaliteit van het product.

Simone drinkt haar koffie zwart

Wil je jouw organisatie, afdeling of team soepel door veranderingen heen loodsen? Of wil je het veranderingstraject graag veilig uit handen geven, zodat je je zelf meer op de strategische kant kunt richten? Neem dan contact voor een vrijblijvende afspraak.