De liefde bracht mij naar Barneveld waar ik woon met mijn man Hans en zijn drie stoere zonen. Regelmatig stappen we in de trein, auto en een enkele keer in het vliegtuig om steden te bezoeken. Ons favoriete vakantieland is Italië. Alles wat wij ondernemen draagt bij aan onze droom om ons gedeeltelijk te vestigen in Spanje of Italië, in een stad aan het strand. Heerlijk buiten leven, mooi weer en tja lekker eten. Als echte Brabantse hou ik van goed (vegetarisch) eten en drinken in fijn gezelschap van gezin, familie en vrienden. Thuis klinkt eigenlijk altijd muziek uit de boxen en we bezoeken graag concerten en festivals. Sinds kort wandelen we veel en ter ontspanning lees ik graag een boek. En o ja ik drink mijn koffie zwart!

​De keuze om mijn vast dienstverband in te wisselen tegen interim opdrachten is bewust gemaakt en heb ik zeker geen spijt van. Door op deze manier invulling te geven aan mijn werkbare leven heb ik veel nieuwe mensen ontmoet, geëxperimenteerd, me laten inspireren en daarmee ook heel veel geleerd en ontdekt. Dit was mij bij een werkgever in dienstverband niet gelukt. De keerzijde van deze manier van werken is dat ik een vaste groep mensen om mij heen miste om te bouwen aan de lange termijn doelstelling. Kort gezegd; ik wil graag onderdeel zijn van een team, een inspirerende samenwerking met mensen bouwen aan een gezamenlijk doel. 2019 was voor mij het jaar van reflectie en heeft geleid tot een volgende stap in mijn ondernemerschap.  

​Creativiteit stroomt wat leidt tot nieuwe producten en dienstverlening met als motiverend doel growing your business! Dit had ik niet als zogenaamde éénpitter kunnen realiseren. En ja, ik vind dat best wel spannend maar heb de sprong gemaakt.

Eerder schreef ik al dat verandering veel doet met mensen (en organisaties), ik heb inmiddels weer wat stappen gezet. Als onderdeel van de persoonlijke verandercurve zit ik in de fase 'i can see myself in the future'. Wat zoveel betekent dat ik me goed voel bij de dingen die ik aan het doen ben en dat ik het goed doe.  Wat maakt het spannend; ik weet de uitkomst (nog) niet ... gaat het me allemaal lukken? Ik denk het wel. 

En bovenal ik doe wat ik leuk vind! Dat geeft energie. En eerlijk is eerlijk, het gaat nog niet allemaal  vanzelfsprekend en het is ook nog een worsteling zo nu en dan ... dat heet groeipijn - ik ben toe ben aan de volgende fase van groei en zit midden in deze ontwikkeling. En dat is niet altijd even makkelijk; het vraagt iets van mij en mijn (persoonlijk) leiderschap om het tot een succes te brengen. 

Ik weet het zeker, jij als (zelfstandig) ondernemer ervaart van tijd tot tijd ook groeipijn. Dat is een goed teken; je toe bent aan de volgende fase van groei! Niet altijd even makkelijk en confronterend; wat vraagt het van jouw (persoonlijk) leiderschap om het tot een succes te brengen. Welke symptomen ervaar jij?

​Ik ben er ook van overtuigd dat je bij het doorvoeren van veranderingen veel tijd en energie moet steken in het creëren van een klimaat van succes. Mijn collega Simone van Dijk schreef hier al eerder over in haar artikel Corona leidt tot verandering. Het gaat hier om het verandermodel van Kotter en de eerste fase van het veranderproces. Eerst moet het urgentiebesef verhoogt worden, om vervolgens een leidend team te vormen. Daarna werk je aan de ontwikkeling van de visie en strategie. Als je met de juiste crisismanager deze eerste drie stappen doorloopt, ben je op weg naar een succesvolle en duurzame verandering. Het zorgt namelijk voor het allerbelangrijkste: draagvlak binnen de organisatie! Daarbij lijkt het vaak om ‘ontastbare’ zaken te gaan, die ik als ‘onderstroom’ bestempel. In mijn ervaring is die onderstroom juist heel tastbaar. Het tastbaar maken vergt ervaring, op de juiste manier kijken én passend handelen. 

​De auteur van Better under pressure, Justin Menkes, onderzocht evaluaties van 150 kandidaten voor CEO-functies en kwam tot de conclusie dat de beste leiders belangrijke kenmerken gemeen hebben (bron: wat maakt een ideale crisismanager). Uitstekende leiders wisten de concrete omstandigheden tijdens een crisis snel te duiden en grepen de situatie aan om te excelleren. Ze zijn realistisch optimistisch. Daarnaast bleven ze rustig, helder denken en waren ze ijverig om de problemen op te lossen én hun mensen mee te krijgen. Ze vinden orde in de chaos. Als derde belangrijke punt vond Menkes dat effectieve leiders omgaan met tegenslagen op een manier die hun organisatie vooruit hielp. Ze maken zichzelf kortom ondergeschikt aan het grotere doel. En ze wisten hun teams ervan te overtuigen dat dat doel samen behaald kan worden. 

​Eerder schreef ik al over de onderstroom, die ik altijd waarneem tijdens verandertrajecten. Die lijkt misschien op het eerste gezicht ontastbaar. Het gaat om onder andere informele structuren, informele leiders, manieren van werken die vroeger succesvol waren. Ik heb een goed gevoel ontwikkeld voor die onderstroom, ik herken patronen snel. Door mensen op een goede manier te confronteren en complimenteren worden zaken bespreekbaar en daarmee ook tastbaar. Ik krijg mensen mee om in beweging te komen en de verandering aan te gaan, door bijvoorbeeld scherpe en kritische vragen te stellen. Op een manier die bij de ander past, soms met humor, soms met autoriteit. Net wat er nodig is op dat moment, bij die persoon. Zo krijgt iedereen inzicht en richting om te groeien en creëren we samen een succesklimaat voor verandering! 

Welke baan je ook doet, je ontkomt er niet aan: je zult moeten samenwerken. En dát is soms knap lastig. Er zit een collega in je team die altijd z’n eigen zin doordrijft. Die dame van de afdeling naast jullie weet het jou altijd moeilijk te maken. Om nog maar niet te beginnen over je leidinggevende - zij weet de energie uit elke vergadering te trekken. Was je maar alleen op de wereld…

Als onderdeel van teamontwikkeling zie ik in zowel de bovenstroom als in de onderstroom dagelijks van alles gebeuren. In mijn volgende serie blogs vertel ik daar graag over. Er zijn zes succesfactoren om een gezond team te bouwen. Vandaag in deel 1 de succesfactor: motiverende doelen.

​Om antwoord te krijgen op deze vraag kijk ik samen met de HR directeur en teamleden naar de huidige situatie. Wie zitten er in dit team? Welke expertises hebben deze mensen? En wat is het umfelt: wat vraagt de organisatie van ons? Snapt de interne klant wat we gaan doen? Voldoen we met deze transitie aan de klantvraag? Het antwoord is onbekend. 

​De afdeling heeft de wens zich te ontwikkelen naar een strategische rol. Er is echter geen duidelijk beeld bij welk doel het dient en het is niet getoetst bij de klant. Daarnaast komen we tot de lastige constatering dat niemand precies weet wat er van een HR Business Partner verwacht wordt. Wanneer niet helder is wat het doel van de organisatie is en wat jouw bijdrage als afdeling of medewerker hierin moet zijn, is het lastig om een plan-de-campagne te maken. 

Wat mij in het hier en nu ook opvalt is dat de teamleden geen éénduig beeld hebben bij het huidige doel van de afdeling en van ieders rol, taak en verantwoordelijkheid hierin. Er komt geen eenduidig antwoord op de vraag 'wie is de klant'. Ze voelen zich geleefd door de agenda en zijn reactief, met als gevolg dat afspraken niet tijdig worden nagekomen. Er leven veel emoties en onwetendheid. Binnen het team ontbreekt een duidelijk beeld van de doelstelling en hoe zij hier als functionaris aan (kunnen) bijdragen. Hoe weet je dan wat je te leren hebt? Waar ga je je ontwikkeling op baseren? 

​Had ik al gezegd dat ik ervan hou om resultaat te boeken? Om doelen te behalen? Dat zit in mij. Op het werk, maar ook thuis. Mijn gezin weet daar alles van.

​Samen met mijn vrouw en drie kinderen (onze jongens zijn nu 16 en onze dochter is 12) wandelen we graag in de bergen. In de zomervakantie, rugzakken op, minimaal bepakt, lopend van hut naar hut. De laatste keer waren we in de Franse Alpen, met als hoogtepunt de Mont Thabor. En ja, ik bereik die top van 3178 meter graag. Daar gaan we voor. Een doel stellen, het resultaat behalen, heerlijk. Maar ook hier geldt, net als in mijn werk, niet koste wat kost. Ik kan je zeggen dat zo’n wandeling heus niet één grote triomftocht is. Iedereen raakt op andere momenten vermoeid, iedereen heeft zijn eigen tempo, zijn eigen wil, zijn eigen ideeën. Je hebt te maken met de ‘onderstroom’. En dat is te vergelijken met dát wat er gebeurt als je een verandertraject ingaat met je bedrijf. Of als je een nieuwe strategie wilt implementeren. Teams raken van slag, mensen zetten hakken in het zand en waar de een juist vol energie te werk gaat, wordt de ander al moe van de gedachte alleen. Hoe dan ook, de ‘onderstroom’ is er. Net als in mijn gezin als we wandelen.

​Waar ik pas echt blij van wordt, is het meenemen van iedereen. Letterlijk als we wandelen in de zomervakantie, figuurlijk als ik aan het werk ben. Tijdens het wandelen hebben we goede gesprekken, we beuren elkaar op bij vermoeidheid, we lachen om de moed erin te houden, we genieten van het uitzicht en we bepalen de subdoelen. Dat zijn bijvoorbeeld de hutten waar we ’s avonds op het terras kunnen genieten van een heerlijk drankje. Waar we samen eten en nog een spelletje spelen voordat we vroeg onder de wol kruipen. Zodat we de volgende dag allemaal weer vol goede moed op pad kunnen. Het is voor mij belangrijk dat iedereen zich lekker voelt en er zin in heeft. Want alleen dan is het mooi de top te bereiken met elkaar. Dat we als gezin gezamenlijk een doel bereiken: dat geeft een trots en voldaan gevoel!

​Datzelfde gevoel heb ik ook als ik aan het werk ben en we aan de slag gaan om het gezamenlijke doel te bereiken. Het menselijke aspect verlies ik nooit uit het oog. Het resultaat telt voor mij alleen als ik het menselijke met het zakelijke kan combineren. Als ik teams oprecht enthousiast kan krijgen, als ik de dialoog met alle betrokkenen kan voeren. Want dat is wat telt: zonder dat krijg je nooit een duurzame en gedragen verandering. Er leiden meerdere wegen naar het succes. Ik sta het liefst op de top van die berg met lachende mensen om me heen. Die ook nog eens plezier hebben gehad op de weg er naar toe!

​In dit artikel deel ik succesfactoren voor verandering, gebaseerd op de acht stappen van professor JP Kotter. Ik reflecteer op de verandering waar heel Nederland doorheen moet met de bijbehorende persoonlijke verandercurve.  De coronacrisis met Mark Rutte als leider en het kabinet als managementteam. Daarmee is het voor iedereen herkenbaar. Deze succesfactoren zijn van toepassing op elke verandering binnen jouw organisatie, groot of klein. Nadat je het besluit hebt genomen over datgeen wat er moet veranderen om het beoogde doel te behalen, start het veranderproces. De eerste stap is het creëren van een klimaat van verandering.

​Het maakt duidelijk dat je vooraf een veranderstrategie en bijbehorend veranderproces moet vaststellen om een duidelijke koers te varen. Dit kan alleen maar door een gezamenlijke visie op het zogenaamde veranderverhaal te creëren. Hiervoor heb je een leidende coalitie nodig, een zogenaamd veranderteam. De volgende stap is mensen bij het verhaal te betrekken door te delen. 

​Zoals ik eerder aangaf was de schok van onzekerheid en niet-weten groot toen corona ons land bereikte. Er werden speciale uitzendingen georganiseerd om de Nederlanders te informeren en in één van deze aflevering werd ‘de eerste corona-besmetting’ bekend. Informeren en communiceren is van belang om gevoelens van onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken. Daarnaast is het van belang om de verandervisie te delen en iedereen te informeren over de aanstaande veranderingen. Het kabinet heeft hierin een zekere uitdaging omdat ze ‘beperkt zicht hebben’, niet weten hoe het virus zich ontwikkelt is een onzekere factor. Nu is de weg naar van de verandering vol hobbels en het vraagt laveren met het doel voor ogen. Scherp hebben en houden waarom deze verandering urgent is.

​Veranderen gaat om gedrag (!) en veilig voelen is een belangrijke voorwaarde om gedrag te kunnen bespreken. Leiders maken hierin het verschil door zichzelf kwetsbaar, vrij en open op te stellen. De coronamaatregelen hadden een positief effect gezien de eerst stagnerende en vervolgens dalende trend in de cijfers. Daarmee daalde tevens het urgentiebesef en werd de behoefte aan perspectief (lees: toekomstvisie) steeds groter. Nederland neigt naar 'oud gedrag', er worden kritische vragen gesteld en zorgen over de economie geuit. Er is kritiek. Mark Rutte stelde zich kwetsbaar op door het duivels dilemma wat hij ervaarde te benoemen om vervolgens ook toe te lichten op basis van welke afwegingen er een keuze is gemaakt. Ook hij beschikt niet over de antwoorden op alle vragen.

Met de roep om perspectief heeft Mark in de vorm van een routeplan de veranderstrategie toegelicht, hij maakte de switch van korte termijn naar de lange termijn; het wenkend perspectief.  Hier start ook het gesprek met de belangenbehartigers (de betrokkenen) en betrokkenheid bij het veranderproces. 

In de ideale situatie begin je met het toekomstperspectief om vanuit daar korte termijn successen te creëren. Dit vormt een directe en snelle beloning voor degenen die hard werken om de nieuwe visie en strategie te realiseren en geeft een antwoord op de criticasters. Door successen te vieren stimuleer je het geloof in de nieuwe visie en strategie. De actuele situatie is echter een crisis en dan richt je je op korte termijn doelen. Veranderen is reageren op de actuele situatie rekening houdend met het einddoel.

Nederland laat gedrag zien wat hoort bij de tussenfase van de verandering … de eerste successen zijn behaald en we hebben behoefte aan beloning ‘we hebben het goed gedaan’. Een gevoel dat het allemaal niet meer zo strikt hoeft – we willen ons oude leven (lees oud gedrag) weer oppakken; we gaan naar de kapper, de anderhalve meter wordt steeds lastiger om te handhaven en we spreken af met familie en vrienden. We hebben het gevoel dat het bijna is voltooid. Daarnaast is er een groep mensen die zich strikt houden aan de regel ‘blijf thuis’ en alles wat er tussenin zit. Dit leidt tot spanningen tussen mensen onderling, onbegrip. Iedereen doorloopt een persoonlijke verandercurve waar ik eerder over schreef. 

Met het routeplan dat aangeeft wanneer wat weer mag en onder welke voorwaarden biedt het kabinet perspectief. Daarnaast geeft het de gelegenheid te onderzoeken wat werkt om op basis daarvan de aanpak aan te passen. Op deze manier een beslissing nemen over de volgende stap. Dat is best wel spannend en niet iedereen is er blij mee, denk aan de sportcentra. Er zijn veel vragen van horecaondernemers en recreatieparken, wat moet en mag niet. Het vraagt vertrouwen van de betrokkenen en verantwoordelijkheid nemen. Niet alles is uitgekristalliseerd en tot op detail uitgewerkt. Ondernemers hebben veel vragen en er is geen antwoord. Nu ligt de nadruk op het bestendigen van de verandering, afstemming en fine-tuning. Hiervoor moet het urgentiebesef op peil blijven; waarom is dit belangrijk, wat maakt het dan de verandering wenselijk of zinvol en in deze situatie eigenlijk noodzakelijk is. Het veranderteam moet met één stem blijven spreken om verdere verwarring te komen.

En de volgende stap; de borging. Dat wij het nieuwe gedrag als vanzelfsprekend gaan ervaren tot de komst van de structurele oplossing (vooralsnog een vaccin of de benodigde 60% groepsimmuniteit). Beiden doelen zijn gericht op de lange termijn. Dit vraagt periodieke meting, evaluatie en bijsturing door de leiders, hiermee maken ze het belangrijk. Het vraagt van ons als betrokkenen discipline en doorzettingsvermogen en het benutten van de invloed die we hebben.

​Hoe groot of klein de verandering ook is, de succesfactoren van Kotter helpen je in een goede voorbereiding en het begeleiden van de verandering. Het geeft je structuur, de weg van veranderen zit vol hobbels en dat vraagt laveren. 

​Het begeleiden van een veranderproces vraagt veel van jouw leiderschapsvaardigheden. Om het proces goed te begeleiden heb je de uitdaging om niet te veel op de inhoud te zitten, dit om te voorkomen dat je ingezogen raakt. Wanneer je als leider juist op de inhoud wil beslissen adviseer ik je een procesbegeleider in te zetten. Dit is een deskundige die processen kan begeleiden of daarover kan adviseren. Zodat jij je kan focussen op de inhoudelijke zaken

Of wil je het begeleiden van het veranderproces veilig uit handen geven? Met ruime ervaring in het begeleiden van omvangrijke en complexe processen op het gebied van beleid, cultuur organisatieontwikkeling en kwaliteit biedt Lw|c Associates de juiste ondersteuning. Neem contact op voor een virtuele kennismaking en ontdek wat ons team voor jouw organisatie kan betekenen.