Corona leidt tot verandering

auteur Simone van Dijk

Toen corona ons land bereikte was de schok van onzekerheid en niet-weten groot. Met de introductie van de intelligente lock-down hield Nederland zich, op een aantal incidenten na, aan de oproep 'blijf thuis'. Maatregelen zijn getroffen om overbelasting van de ic van Nederland te voorkomen. Er is urgentiebesef. Dagelijks worden we op de hoogte gebracht van het aantal nieuwe besmettingen, aantal nieuwe ziekenhuisopnames, aanwezig ic-capaciteit en aantallen doden.

Parallel met de positief dalende trend, daalde het urgentiebesef om het nieuwe gedrag te handhaven. We laten steeds meer oud gedrag zien; de treinen zijn vol voor een dagje strand, het wordt drukker op de weg, we staan in de rij bij de IKEA en in de winkelstraat wordt het handhaven van 1,5 meter afstand steeds moeilijker. Daarnaast roept Nederland om perspectief. Het gaat goed, het doel is (bijna) behaald en we stevenen af op de volgende (economische) crisis. De ic-capaciteit is voldoende en het aantal doden neemt af, dus waarom de maatregelen op deze wijze handhaven? Kortom andere belangen krijgen een stem. Et voilà Mark Rutte heeft afgelopen week een routeplan met perspectief gepresenteerd. ‘Blijf thuis’ is ingewisseld voor ‘vermijd drukte, houd 1,5 meter afstand’. Voorschriften, richtlijnen en uitgangspunten zijn gepresenteerd met een oproep aan iedereen om verantwoordelijkheid te nemen. De veranderende toon doet twijfels rijzen aan de strategie van het kabinet.

Om een klimaat van verandering te creëren is urgentiebesef een belangrijke eerste stap in de verandering. Als onderdeel van de implementatie en ondersteuning is nog steeds urgentiebesef nodig. Wat als het gevoel van urgentie om te veranderen ogenschijnlijk wegvalt omdat de eerste successen zijn geboekt?

De succesfactoren voor verandering

​In dit artikel deel ik succesfactoren voor verandering, gebaseerd op de acht stappen van professor JP Kotter. Ik reflecteer op de verandering waar heel Nederland doorheen moet met de bijbehorende persoonlijke verandercurve.  De coronacrisis met Mark Rutte als leider en het kabinet als managementteam. Daarmee is het voor iedereen herkenbaar. Deze succesfactoren zijn van toepassing op elke verandering binnen jouw organisatie, groot of klein. Nadat je het besluit hebt genomen over datgeen wat er moet veranderen om het beoogde doel te behalen, start het veranderproces. De eerste stap is het creëren van een klimaat van verandering.

Creëer een klimaat van verandering

Een klimaat van verandering creëer je ten behoeve van het veranderproces. Daar waar de verandering invloed heeft op mensen moet er antwoord worden gegeven op vragen als Waarom veranderen? Wat maakt dat verandering nodig, wenselijk of zinvol is? Wanneer je in staat bent om bewustzijn te creëren over het verhaal achter de urgentie om te veranderen en inspiratie te geven ten aanzien van het verhaal over de toekomst heb je de eerste belangrijke stap gezet in het creëren van een klimaat voor verandering. Je geeft antwoord op vragen als Wat is het doel, de koers of de richting van de verandering? en Wat is het lonkend perspectief?.

Ten aanzien van de veranderaanpak van het kabinet lijkt er veel aandacht te zijn uitgegaan naar het verhaal achter de urgentie en in mindere mate aan het verhaal over de toekomst (korte termijn vs. lange termijn). In mijn optiek is dit logisch omdat er sprake is van een crisis en dit vraagt korte termijn handelen om problemen snel op te lossen. Waarbij opgemerkt moet worden dat je niet voorbij mag gaan aan de impact op de lange termijn. Daar knelt het nu, er is sprake van een economische crisis en angst voor een tweede coronagolf. 

​Het maakt duidelijk dat je vooraf een veranderstrategie en bijbehorend veranderproces moet vaststellen om een duidelijke koers te varen. Dit kan alleen maar door een gezamenlijke visie op het zogenaamde veranderverhaal te creëren. Hiervoor heb je een leidende coalitie nodig, een zogenaamd veranderteam. De volgende stap is mensen bij het verhaal te betrekken door te delen. 

Betrek mensen en breng de organisatie op gang

​Zoals ik eerder aangaf was de schok van onzekerheid en niet-weten groot toen corona ons land bereikte. Er werden speciale uitzendingen georganiseerd om de Nederlanders te informeren en in één van deze aflevering werd ‘de eerste corona-besmetting’ bekend. Informeren en communiceren is van belang om gevoelens van onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken. Daarnaast is het van belang om de verandervisie te delen en iedereen te informeren over de aanstaande veranderingen. Het kabinet heeft hierin een zekere uitdaging omdat ze ‘beperkt zicht hebben’, niet weten hoe het virus zich ontwikkelt is een onzekere factor. Nu is de weg naar van de verandering vol hobbels en het vraagt laveren met het doel voor ogen. Scherp hebben en houden waarom deze verandering urgent is.

​Veranderen gaat om gedrag (!) en veilig voelen is een belangrijke voorwaarde om gedrag te kunnen bespreken. Leiders maken hierin het verschil door zichzelf kwetsbaar, vrij en open op te stellen. De coronamaatregelen hadden een positief effect gezien de eerst stagnerende en vervolgens dalende trend in de cijfers. Daarmee daalde tevens het urgentiebesef en werd de behoefte aan perspectief (lees: toekomstvisie) steeds groter. Nederland neigt naar 'oud gedrag', er worden kritische vragen gesteld en zorgen over de economie geuit. Er is kritiek. Mark Rutte stelde zich kwetsbaar op door het duivels dilemma wat hij ervaarde te benoemen om vervolgens ook toe te lichten op basis van welke afwegingen er een keuze is gemaakt. Ook hij beschikt niet over de antwoorden op alle vragen.

Met de roep om perspectief heeft Mark in de vorm van een routeplan de veranderstrategie toegelicht, hij maakte de switch van korte termijn naar de lange termijn; het wenkend perspectief.  Hier start ook het gesprek met de belangenbehartigers (de betrokkenen) en betrokkenheid bij het veranderproces. 

In de ideale situatie begin je met het toekomstperspectief om vanuit daar korte termijn successen te creëren. Dit vormt een directe en snelle beloning voor degenen die hard werken om de nieuwe visie en strategie te realiseren en geeft een antwoord op de criticasters. Door successen te vieren stimuleer je het geloof in de nieuwe visie en strategie. De actuele situatie is echter een crisis en dan richt je je op korte termijn doelen. Veranderen is reageren op de actuele situatie rekening houdend met het einddoel.

Implementeren en ondersteunen

Nederland laat gedrag zien wat hoort bij de tussenfase van de verandering … de eerste successen zijn behaald en we hebben behoefte aan beloning ‘we hebben het goed gedaan’. Een gevoel dat het allemaal niet meer zo strikt hoeft – we willen ons oude leven (lees oud gedrag) weer oppakken; we gaan naar de kapper, de anderhalve meter wordt steeds lastiger om te handhaven en we spreken af met familie en vrienden. We hebben het gevoel dat het bijna is voltooid. Daarnaast is er een groep mensen die zich strikt houden aan de regel ‘blijf thuis’ en alles wat er tussenin zit. Dit leidt tot spanningen tussen mensen onderling, onbegrip. Iedereen doorloopt een persoonlijke verandercurve waar ik eerder over schreef. 

Met het routeplan dat aangeeft wanneer wat weer mag en onder welke voorwaarden biedt het kabinet perspectief. Daarnaast geeft het de gelegenheid te onderzoeken wat werkt om op basis daarvan de aanpak aan te passen. Op deze manier een beslissing nemen over de volgende stap. Dat is best wel spannend en niet iedereen is er blij mee, denk aan de sportcentra. Er zijn veel vragen van horecaondernemers en recreatieparken, wat moet en mag niet. Het vraagt vertrouwen van de betrokkenen en verantwoordelijkheid nemen. Niet alles is uitgekristalliseerd en tot op detail uitgewerkt. Ondernemers hebben veel vragen en er is geen antwoord. Nu ligt de nadruk op het bestendigen van de verandering, afstemming en fine-tuning. Hiervoor moet het urgentiebesef op peil blijven; waarom is dit belangrijk, wat maakt het dan de verandering wenselijk of zinvol en in deze situatie eigenlijk noodzakelijk is. Het veranderteam moet met één stem blijven spreken om verdere verwarring te komen.

En de volgende stap; de borging. Dat wij het nieuwe gedrag als vanzelfsprekend gaan ervaren tot de komst van de structurele oplossing (vooralsnog een vaccin of de benodigde 60% groepsimmuniteit). Beiden doelen zijn gericht op de lange termijn. Dit vraagt periodieke meting, evaluatie en bijsturing door de leiders, hiermee maken ze het belangrijk. Het vraagt van ons als betrokkenen discipline en doorzettingsvermogen en het benutten van de invloed die we hebben.

Inzet succesfactoren van verandering

​Hoe groot of klein de verandering ook is, de succesfactoren van Kotter helpen je in een goede voorbereiding en het begeleiden van de verandering. Het geeft je structuur, de weg van veranderen zit vol hobbels en dat vraagt laveren. 

​Het begeleiden van een veranderproces vraagt veel van jouw leiderschapsvaardigheden. Om het proces goed te begeleiden heb je de uitdaging om niet te veel op de inhoud te zitten, dit om te voorkomen dat je ingezogen raakt. Wanneer je als leider juist op de inhoud wil beslissen adviseer ik je een procesbegeleider in te zetten. Dit is een deskundige die processen kan begeleiden of daarover kan adviseren. Zodat jij je kan focussen op de inhoudelijke zaken

Heb je mensen die niet goed weten welke richting de organisatie opgaat?

Of wil je het begeleiden van het veranderproces veilig uit handen geven? Met ruime ervaring in het begeleiden van omvangrijke en complexe processen op het gebied van beleid, cultuur organisatieontwikkeling en kwaliteit biedt Lw|c Associates de juiste ondersteuning. Neem contact op voor een virtuele kennismaking en ontdek wat ons team voor jouw organisatie kan betekenen.